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​¿Puede el controller ayudar al crecimiento de las empresas?

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Hemos pasado una época de crisis donde la palabra crecimiento estaba reservada a unos pocos privilegiados. El objetivo en estos últimos años ha sido reducir costes, optimizar procesos y, en definitiva, mejorar la eficiencia de las organizaciones para adaptarse a duras condiciones de contorno. No obstante, parece que esta fase de crisis puede estar tocando a su fin y comienza a hablarse de nuevo sobre crecimiento empresarial.

En los últimos meses, muchos profesionales del control de gestión me han preguntado si el crecimiento de las empresas vendrá acompañado de un declive en la figura del controller. Siempre que puedo trato de aportar datos a este tipo de discusiones.

En la Radiografía del Controller de la Empresa Española realizada por Global Chartered Controller Institute, GCCI en 2015 se puede comprobar que sólo el 26% de los controllers trabajaban en empresas en fase de declive y que el 37% de los controller trabajaba en empresas en crecimiento. Por tanto, no parece razonable vincular la figura del controller sólo con organizaciones en fases de reestructuración o crisis.

Más allá de esta percepción equivocada, esta pregunta repetitiva –pueden los controllers trabajar en empresas en crecimiento- me ha llevado tratar de resumir qué elementos son claves en las fases de crecimiento y en qué medida puede ayudar el controller.

En primer lugar, antes de crecer las empresas deben pensar en qué áreas de negocio quieren lograr la expansión. Lo normal es que la empresa quiera impulsar aquellos segmentos donde obtengan una mayor rentabilidad. Para ello, la compañía debe disponer de un sistema de control de gestión que permita identificar estas áreas de negocio.

Pero, evidentemente esto no es suficiente. Es necesario saber, también, si con los recursos actuales la compañía será capaz de atender las nuevas ventas o, alternativamente, que recursos serán necesarios para cumplir con estas expectativas de crecimiento. Por ejemplo, ¿son suficientes los almacenes actuales para distribuir más mercancías? ¿Qué requerimientos de personas serán necesarios para impulsar el crecimiento? ¿Cómo adaptamos los sistemas de información para controlar los nuevos canales de ventas?, ¿Se necesitan cambios organizativos?, ¿cuánto cuesta todo esto? etc. Esta fase, que podemos llamar de reflexión, es un trabajo multidisciplinar donde el controller, que es el google de la empresa, pueda aportar información, criterio y metodología

En segundo lugar, desde una perspectiva financiera, el crecimiento lleva implícitos requerimientos de fondos que hay que controlar. Si crece nuestra facturación, normalmente también crecerán nuestros recursos inmovilizados en financiar mayores inventarios o partidas de clientes. Encontrar el equilibrio entre el crecimiento y los recursos necesarios para financiarlo es una labor típica del controller.

Por último, una vez iniciada la fase despliegue de la estrategia de crecimiento, ¿cómo podemos evaluar si estamos cumpliendo con el plan establecido? Muchas empresas hacen un análisis a posteriori, o más bien constatan, si su estrategia ha tenido éxito o no, pero no “miden” durante el proceso qué elementos de la estrategia están teniendo éxito y cuáles no. Quizá por ello, tal y como señala Bill Liabotis en un artículo de la Yvey Business Journal[1] sólo el 20% de las estrategias de crecimiento tienen éxito.

Es en este punto es donde el controller aporta más valor. El crecimiento es el resultado de múltiples acciones que debe ejecutar la empresa. Sí sólo controlamos variables como cuota de mercado o ventas, estaremos analizando sólo el objetivo, pero no los inductores o causas que permiten alcanzarlo. Por ello, para controlar el crecimiento hay que establecer variables intermedias que son las que provocarán finalmente el crecimiento de ventas o márgenes.

Cada negocio tendrá sus propias variables, pero por citar algunas podemos hablar de la fidelidad de clientes, apertura de tiendas, esfuerzo comercial, eficiencia en la red de ventas, etc. Es el control de estas variables intermedias las que nos permitirá entender si estamos consiguiendo el objetivo deseado y nos permitirá también readaptar la estrategia para conseguirlo. Sin un buen sistema de control de gestión, esta retroalimentación entre acciones y objetivos es imposible. Dicho de otra manera, la probabilidad de éxito en la consecución de estrategias de crecimiento se incrementa con un buen sistema de control de gestión.

En definitiva, el controller debe jugar un papel clave en las estrategias de crecimiento. El conocimiento y control de la operativa del día a día permitirá analizar y plantear soluciones que permitan la consecución de los objetivos estratégicos de más plazo, o dicho de otra manera, gestionando el presente, estaremos consiguiendo mejorar el futuro.

Juan Hernández Garcia, Director estratégico GCCI, presidente de la Red Española de Controllers

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A 5 may 2016


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