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La evolución de Controller a Business Advisor

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En este post de KPMG Blogs Benigno Prieto, Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España, nos comenta los aspectos claves en la evolución del rol del Controller hacia el business partner de la empresa.

 

¿Cómo pueden las empresas definir las nuevas capacidades del rol?

Empecemos en primer lugar por definir qué entendemos por business partner: figura del equipo de Controlling que combina sus capacidades y habilidades financieras, comerciales y conocimiento del negocio para asesorar a los responsables operativos en la toma de decisiones e influir en la definición de los objetivos estratégicos. Esta capacidad de asesoramiento se centra en áreas como la planificación operativa, las decisiones de expansión geográfica, el uso de los recursos y otras decisiones desde el punto de vista estratégico.

En un estudio reciente se concluía que las compañías líderes presentaban un 40% más de business partners en las áreas de Finanzas que sus competidores y además se constataba que dichos roles tenían una retribución de un 25% superior frente a la de sus homólogos financieros. También es destacable que en aquel momento, los business partners no superaban (en compañías con mejor práctica) el 20% sobre el total de los perfiles financieros.

La pregunta es: ¿dónde estamos en la actualidad? Sin caer en tópicos, volvemos a evolucionar muy despacio, y especialmente en las compañías españolas que todavía están lejos de sus homólogas internacionales, sobretodo de las anglosajonas líderes en este sentido.

Creo que son 5 los aspectos clave que deben considerarse para que la transformación de este rol sea una realidad. A continuación, vamos a repasar cada uno de ellos así como los cambios principales que deben realizarse en las habilidades sociales y técnicas del equipo de Control de Gestión, para evolucionar hasta alcanzar el status de partner estratégico:

  • De ''Controller del dato'' a ''Controller al servicio de los negocios'': Asesor de confianza de las áreas de negocio, en el desarrollo y dirección global del negocio, articulando la ejecución de la estrategia, interpretando la información interna y externa (condiciones macro, competencia, …) y aportando un enfoque previsional.
  • De ''soporte del negocio'' a ''experto del negocio'': Ser el principal coordinador e impulsor de los procesos de planificación, presupuestarios y forecasting en el área de negocio, y ser el “integrador del negocio" en los procesos clave de toma de decisiones de negocio.
  • De ''reportador de datos'' a ''intérprete y catalizador de mejoras'': Gestionar el análisis de datos de forma consistente y homogénea en toda la compañía.
  • De ''participante'' a ''integrador'': Interpretar, explicar y mejorar la gestión del rendimiento en todo el negocio.
  • De ''guardián'' a ''partner del negocio'': Hacer “challenge" y aportar visibilidad al negocio de los drivers clave de la compañía e inculcar cultura y rigor financiero en las áreas de negocio para mejorar el valor.

El desafío actual para muchas compañías no solo reside en la definición de las capacidades, sino en definir correctamente el rol del business partner en cada organización, así como las expectativas y objetivos que deben cumplirse. Un business partner que se encuentre integrado en el negocio necesitará combinar sus conocimientos financieros y comerciales para poder contribuir de forma estratégica a las necesidades operacionales del negocio. Sin embargo, si el business partner forma parte del equipo corporativo de Controlling, su foco será gestionar la comunicación hacia la Alta Dirección y a los diferentes stakeholders, tanto internos como externos, pero sin olvidar que será crítico ser capaces de convertir su conocimiento técnico en un claro entendimiento de los indicadores clave de valor para el negocio.

Autor: Benigno Prieto, Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España

A 12 jul 2017



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