El presupuesto es un elemento estratégico de control de gestión para reducir riesgos en cualquier organización. Esta herramienta tradicional de planificación recoge los objetivos de la compañía para realizar un seguimiento y detectar posibles desviaciones sobre los planes previstos. Pero los tiempos de incertidumbre continua y los imprevistos que se suceden con asiduidad están dando cada vez mayor protagonismo al rolling forecast. Un instrumento que permite visualizar y hacer pronósticos más allá del ciclo actual.

Inmovilidad del budget según avanza el año

Aunque en la actualidad se usan ambos, el budget (presupuesto tradicional) ha ido perdiendo importancia internamente en las empresas, más aún a medida que va transcurriendo el año. Y es que el forecast ayuda a revisar con detalle el rendimiento mes a mes centrándose en los datos reales hasta la fecha (year to date actuals), pero también en los números a conseguir en lo que queda de año para conseguir el target previsto.

El rolling forecast cuenta con dos vertientes. Por un lado, analiza el resultado hasta la fecha y, por otro, muestra los números necesarios a conseguir en los próximos meses (left to go) para alcanzar el objetivo anual. En cambio, el budget es un documento que una vez realizado y aprobado por los órganos de dirección antes de comenzar el año, queda “inerte” e inmóvil durante el transcurso del ejercicio. Pero vamos a profundizar un poco más en los pros y los contras de cada uno de estos instrumentos de control de gestión.

Poderosa herramienta de planificación

El budget ha sido y sigue siendo una poderosa herramienta de planificación de cara al ejercicio siguiente. Partiendo de los objetivos en los principales indicadores de la empresa, como por ejemplo ventas, margen, beneficio antes de impuestos, nivel de stock, posición de tesorería…, obliga a los diferentes departamentos de la empresa a detallar cuál va a ser su aportación a estos números.

Este sano ejercicio, que supone bloquear las agendas escapando por unas horas de la vorágine de tareas del día a día y de los incesantes emails entrando en la bandeja de entrada, es de gran ayuda para los diferentes departamentos de la empresa (Marketing, Producción, I+D, RR HH…). Tienen que planificar y plasmar en euros, dólares o cualquiera que sea la divisa utilizada en la compañía, la actividad que van a realizar el próximo año. Y aunque es probable que ya la tengan prevista en algún esbozo, este procedimiento oficializa los números y les compromete de cara al próximo ejercicio.

Obsolescencia de los datos vs. actualización mensual

Dicho esto, una vez realizado y aprobado el budget, casi siempre en octubre o noviembre, el documento se guarda a la espera de que las premisas planteadas para el ejercicio se cumplan a lo lardo del año. Cualquier suceso imprevisto que genere un impacto significativo en los números de la empresa, dejará obsoleto este presupuesto sin capacidad de actualización. Justo, esta falta de alimento de información real a medida que transcurre el año es lo que convierte al budget en un documento que va perdiendo relevancia.

Forecast, documento valorado por la organización

Y aquí es donde entra en juego el forecast. Este método, que permite predecir resultados, es muy útil sobre todo para las multinacionales con cierres mensuales. El forecast brinda una herramienta con actualizaciones cada mes que permite profundizar en el rendimiento de la empresa durante el año de cara a alcanzar los objetivos. La flexibilidad que proporciona ir incorporando todos los meses los datos del cierre da lugar a un documento valorado por numerosos responsables dentro de la organización.

Por ejemplo, en mayo está disponible el Forecast 4+8, que incluye el rendimiento obtenido durante los cuatro primeros meses del año y los ocho meses restantes de planificación y previsión de la ejecución de la estrategia de la empresa. Así, mide la ejecución hasta la fecha evaluando los resultados obtenidos en cada departamento y proporciona una foto fija y exacta de la situación actual de la organización.

Análisis vital para conseguir los objetivos

Esta información es un buen punto de partida para analizar los meses restantes brindando la posibilidad de plasmar posibles incidencias macroeconómicas u otras relacionadas con el negocio de la empresa y sus competidores. El análisis de los meses restantes es vital para conocer si se van a conseguir los objetivos marcados y, por tanto, capta la atención y el interés de todas las personas interesadas en alcanzarlos.

Por otro lado, el forecast también es fundamental para realizar en octubre o noviembre del año en curso el budget del ejercicio siguiente. Por ejemplo, se puede utilizar el Forecast 9+3 (nueve meses de datos reales y tres meses de predicciones) de 2024 como punto de partida para plantear el objetivo a alcanzar en 2025.

Ejemplo de un caso empresarial

Si traducimos este planteamiento a un caso real tendríamos la siguiente situación. Una empresa elabora un budget para 2024, cuya aprobación se suele realizar en octubre o noviembre del ejercicio anterior. A medida que va transcurriendo el año, el budget va perdiendo peso específico para la medición de la consecución de objetivos anuales. En el mes de mayo, que ya se dispone de los datos del primer cuatrimestre de 2024, el rolling forecast va a permitir actualizar con las cifras reales a esta fecha la cuenta de pérdidas y ganancias, el balance de situación y los informes de tesorería del ejercicio 2024. Estos datos proporcionan un buen indicador del inicio del ejercicio y del rendimiento que será necesario para alcanzar los objetivos anuales en los próximos tres trimestres.

Budget sí, pero forecast para evaluar el rendimiento

Por este motivo, y basándome en mi experiencia, considero que el budget sigue siendo relevante para aspectos como el cálculo de bonus para los distintos departamentos teniendo en cuenta los KPI relevantes para cada uno de ellos. Sin embargo, para realizar previsiones y anticipar cómo puede terminar el ejercicio se va quedando obsoleto a medida que transcurren los meses. En cambio, el forecast se ha convertido en la guía fundamental para evaluar el rendimiento hasta la fecha y para analizar el plan de acción a desarrollar durante los meses siguientes.

Carlos Carballido, Associate Finance Director en New Balance Iberia y CCA Certificate®