En un contexto cada vez más desafiante para la rentabilidad, la figura del Controller cobra un papel estratégico. La anticipación, el análisis riguroso y la toma de decisiones inteligentes son esenciales para mantener márgenes sostenibles. Veamos un caso que impacta de lleno en el mundo de la restauración en el que se exploran acciones prácticas a abordar para hacer frente a la actual subida de precios en el mercado de la carne de vacuno.

Caso Leña: impacto en restauración

El momento que atraviesa este mercado, sobre todo en Europa, roza lo dramático. Los precios se han disparado por factores como el aumento de la demanda de carne para hamburguesas o la reducción de oferta en países como Holanda, Alemania y Polonia por motivos sanitarios o gubernamentales. También contribuye el incipiente aumento de la demanda de países emergentes del norte de África y asiáticos. Y todo indica que, a corto plazo, la situación no va a mejorar.

Imaginemos el impacto de este escenario en un restaurante especializado en carnes como el steak house Leña. La pérdida del margen bruto y, por tanto, la caída del EBIDTA puede ser drástica si la situación no se maneja de forma adecuada desde el área de control de gestión.

Compras estratégicas

En el ámbito de compras, la acumulación de referencias por volumen es la fuerza número uno para negociar. De hecho, es lo que permite exprimir al máximo al proveedor para conseguir el mejor precio posible, ya que este puede trasladarlo verticalmente en la cadena de abastecimiento e intentar mantener su margen. Incluso, si el proveedor registrara una caída de ingresos debido a ese precio más barato, podrá recuperarlos por la rotación. Recordemos que el ingreso es margen por rotación y va a ser superior a la pérdida.

No obstante, en estas circunstancias, buscar carne de calidad es literalmente “un problema”. Para conseguir más volumen de carne de vacuno con una determinada calidad es necesario contar con varios proveedores, o bien, competir con otros clientes que pagan en mejor plazo y en mejores condiciones, por ejemplo, pagan en cash frente a 60 días de la fecha de factura.

Relación con proveedores

Todo esto hace que la situación se vuelva compleja si no se cuenta con proveedores hábiles y bien posicionados con los que, además, se mantiene una estrecha relación de confianza. Cuando se dan estas circunstancias, es factible que el proveedor garantice los suministros a los precios acordados al menos durante tres meses, puesto que, en la actualidad, los precios pactados para todo el año son una quimera.

Controller, clave en tiempos de incertidumbre

Ante este panorama, un buen Controller debe ser proactivo. Su función es localizar fuentes de información fiables, anticiparse al mercado y evaluar la situación más probable. Todo, con el fin de evaluar distintas opciones y encontrar soluciones que permitan mantener la rentabilidad del negocio.

Exploramos algunas claves prácticas para hacer frente a esta realidad en un restaurante sin sacrificar la calidad ni la experiencia del cliente.

1. Trabajo de ingeniería de menú y product mix

Buscar alternativas que permitan absorber la subida de precios. Por ejemplo, introducir en la carta nuevos best sellers con rentabilidades interesantes y posicionarlos en el top 10 de las ventas, de manera que se pueda absorber una parte de esas subidas.

2. Venta inteligente

Formar al equipo de sala en los mejores platos para recomendar al cliente, desde la perspectiva de Food Cost (FC) y margen contributivo. Los que presenten el mejor score son los que deben tener en su cabeza para vender al cliente. Esto no significa que sean los platos más caros, sino los que más margen contributivo aporten teniendo en cuenta coste de los ingredientes y los materiales utilizados para preparar los platos y venderlos.

Así, un buen profesional de sala es un vendedor top que debe usar todas sus armas para recomendar al cliente que no tiene claro qué pedir y llevarlo por el camino de la comanda perfecta en términos de rentabilidad.

3. Incrementar la venta de bebidas

Además de aumentar el ingreso y el ticket medio del cliente, también hay que considerar las bebidas, puesto que son más rentables y fáciles de gestionar que los alimentos. Por ejemplo, un cóctel a la llegada, una botella de agua en la mesa, ofrecer otra cerveza cuando la anterior está casi terminada, un café y vino dulce con el postre o un destilado tras la comida. Todas estas opciones se deben ofrecer en la sala de manera correcta y sutil, sin atosigar y, siempre, con la aceptación del cliente. Sin duda, permitirán compensar la subida del indicador FC en la carta.

Hacía un producto de lujo

En todo caso, aunque el Controller sea capaz de poner en marcha estas estrategias para paliar las subidas, la oferta y la demanda son los factores que regulan el mercado. Es verdad que el restaurante podrá aguantar durante un tiempo, pero las subidas de costes tan agresivas tampoco obran un milagro.

Por otro lado, aunque no sea el objetivo, las subidas de precios en origen se trasladarán de una u otra manera al cliente final vía subida de PVP. La energía, el transporte, el café o el chocolate son una muestra clara con subidas de entre un 25% y un 50% en origen en los últimos años. Y, ahora, es más que probable que se sume el mercado de la carne de vacuno, sobre todo, el formato de corte premium. Así, el cliente final tendrá que «rascarse» el bolsillo un poco más cada vez que quiera disfrutar de una de las mejores experiencias culinarias: comer una buena carne de calidad.

Javier Álvarez, CPO & Head Controlling en Grupo Dani García y Chartered Controller Analyst CCA® Certificate