Es el momento de estar preparados para lo inesperado y ser capaces de hacer frente al caos. Vivimos tiempos en que los cambios son mucho más profundos y se producen de forma desordenada. En los últimos años se han encadenado tres crisis de tal envergadura que en el ámbito empresarial no se puede confiar en que amaine la tormenta, porque la experiencia demuestra que la situación siempre puede ir a peor. Coincidiendo con la celebración del décimo aniversario de Global Chartered Controller Institute (GCCI) se refuerza el objetivo del instituto de poner en valor la figura del Controller que, en este contexto, cobra aún más protagonismo. Hasta el punto de que la supervivencia de las organizaciones depende, en gran medida, de su buen hacer al frente del área de Control de Gestión.
Tras una primera crisis financiera que dañó el balance de las compañías, justo cuando se empezaba a levantar la cabeza sobrevino la crisis sanitaria que impactó de lleno en las cuentas de resultados por la paralización de la actividad empresarial que se produjo en todo el mundo. Ahora, cuando estaba aflorando el estímulo de la demanda, se está produciendo un shock de la oferta que está penalizando a todas las organizaciones. Se pueden contar con los dedos de las manos las empresas en el mundo que no se están viendo afectadas por la subida del coste de las materias primas, de la energía, por los incrementos de los costes salariales y por las dificultades para captar talento.
Control de gestión en un entorno inflacionario
En un contexto inflacionario como el actual, donde los costes de las materias primas y las energías suben cada mes, se impone mantener un control exhaustivo sobre los gastos y los costes con el objeto de amortiguar su efecto en la cuenta de resultados. Estas subidas constantes de los costes, en niveles que alcanzan desde el 30% hasta el 70%, implica la necesidad de revisar y cambiar las tarifas prácticamente todos los meses.
En una situación de estas características es imprescindible contar en la estructura empresarial con un Controller que tenga una visión clara de cuál es el margen que hay que aplicar a los productos y servicios para reducir el impacto. Antes, era menos complejo mantener controlados los costes, puesto que, ante un precio dado, si se reducían los costes se podía mejorar el margen. Pero, ahora, la posibilidad de mejorar los costes para mejorar el margen ya no existe.
Controller, guía para buscar el equilibrio
El escenario actual requiere un control de los costes con el fin de establecer la parte de los márgenes que la empresa está dispuesta a ceder. Y parte de esta cesión se tiene que conseguir a través de los precios. En buscar el equilibrio en esta estrecha relación entre oferta, precio y coste es donde el Controller tiene que jugar un papel claro. Es la posición que tiene que servir de guía para establecer los criterios de fijación de precios y para prever el impacto que tendrá para que la compañía pueda cumplir con sus objetivos.
Por ejemplo, si los costes energéticos de la empresa suponen un 30% del total de la producción, aunque los costes suban un cien por cien no hay por qué subir este porcentaje, pero sí tener identificado el efecto de este coste por familia, por producto, en qué producto se puede subir más, en cuál menos… Esta tarea se vuelve hoy día más crítica si cabe debido a que los márgenes empresariales están muy castigados.
Papel del Controller en el mundo VUCA
Hasta hace poco existía un claro consenso entre los diversos agentes respecto a la denominación VUCA (acrónimo en inglés utilizado para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de las situaciones) para explicar la realidad y analizar el futuro. En ese marco, ante un contexto inflacionario con gran presión sobre los márgenes el papel típico de un Controller de costes se enfocaba en tres aspectos:
tener muy controlados los costes y muy enfocada la rentabilidad del producto o servicio
poner en marcha estrategias de reducción de coste
controlar esa relación entre el coste y el pricing (lo que un cliente estaría dispuesto a pagar por un producto o servicio) intentando obtener el máximo margen posible
Una actuación perfectamente válida desde un punto de vista táctico, de corto plazo.
Sin embargo, desde la perspectiva del largo plazo, la función del Controller ya no puede operar así. El encadenamiento de las tres últimas crisis y las situaciones caóticas que han traído consigo nos ha enseñado que la creencia de que el mundo era VUCA se queda corta. Se impone un nuevo acrónimo, BANI, para describir el también nuevo contexto en el que se mueve el mundo, donde el cambio global y el climático se constituyen en el eje y en el que la realidad se resiste a los esfuerzos de los agentes para entender lo que está sucediendo.
El nuevo entorno BANI
El concepto BANI, que significa quebradizo (brittle), ansioso (anxious), no lineal (non-linear) e incomprensible (incomprehensible) en su traducción del inglés, lo ha desarrollado el estadounidense Jamais Cascio, miembro del Instituto de Estudios del Futuro. Un modelo que se está considerando para describir la realidad en la que se moverá la generación de negocios del futuro.
En esencia, lo que expone es que el mundo ahora es más frágil, las estructuras pueden parecer sólidas pero un pequeño golpe las fractura y las destroza. Es como un parabrisas que, en apariencia es sólido y robusto, pero el golpe de una pequeña piedra hace que se resquebraje en pedazos. También es un mundo más ansioso, donde muchos directivos son conscientes de que tomen las decisiones que tomen no van a acertar, siempre van a disgustar a una parte y van a tener efectos negativos.
Además, el entorno no es lineal. Se puede dedicar mucho esfuerzo a determinados aspectos y no obtener impacto en el corto plazo, como por ejemplo una empresa que está trabajando mucho en combatir el cambio climático, pero no ve resultados hasta dentro de 20 años. Al mismo tiempo, otros temas a los que se destina poco tiempo generan un impacto tremendo. Esta separación que se está produciendo entre la acción y la consecuencia hace que el mundo esté cambiando. Por último, se trata de un mundo difícil de aprehender en el que las repercusiones de los actos son más complejas de entender.
Funciones del Controller en un contexto BANI
El vector fragilidad de este nuevo entorno adquiere una importancia primordial, puesto que los efectos de las acciones que toman las compañías dentro de un modelo productivo basado en buscar la máxima eficiencia, la máxima productividad, etcétera pueden resultar catastróficos. De aquí, que las funciones a desempeñar por el Controller se vuelvan aún más esenciales.
Resiliencia empresarial
Ahora, la posición de control de gestión no estará tan enfocada a la eficiencia sino a la resiliencia. Se trata de dar con la clave para conseguir que las compañías sean más resilientes ante los cambios, lo que sin duda va a pasar por reducir la eficiencia. Un ejemplo típico es la rotura de stock. Una compañía puede ser muy eficiente en la gestión de existencias, pero un cambio en la demanda o en la cadena de suministro puede suponer una incapacidad para responder en tiempo.
Apostar por el propósito
El Controller es el responsable de encontrar el modo de conjugar el binomio riesgo y rentabilidad. En el nuevo entorno no quedar más remedio que repensar algunas de las herramientas tradicionales que se están utilizando. Debido a que las compañías manifiestan cada vez más signos de ansiedad derivados de la toma de conciencia de que se equivocan cada vez que toman decisiones, es fundamental que se enfoquen en sus propósitos. En este sentido, las organizaciones tienen que empezar a hablar más de cultura y de propósito puesto que lo importante va a ser que los stakeholders sean capaces de ver el objetivo final. La estrategia perderá su función nuclear al estar sometida a cambios en función de los acontecimientos que se sucedan.
Empatía, habilidad en alza
En un mundo que no es lineal, el Controller tiene que trabajar con más empatía y ser capaz de explicar mejor las decisiones de las compañías. La adquisición de soft skills, que desde la fundación del Instituto de Controllers se ha fomentado como herramienta fundamental en la actividad de control de gestión, ya no se puede obviar. Disponer de competencias blandas contribuirá a desempeñarse con más flexibilidad y a generar espacios de trabajo que incentiven el compromiso de los equipos.
La tecnología, aliado para entender el entorno
La sucesión de hechos que no son fáciles de encajar en los patrones habituales genera un sentimiento de incapacidad para comprender el entorno. En un mundo, en el que la incomprensión toma carta de naturaleza, el Controller tiene que estar preparado para ayudarse de la tecnología, en especial del Big Data y la inteligencia artificial, para tratar de interpretar el momento actual. Aunque también van a jugar un papel importante la intuición y la creatividad a la hora de buscar soluciones.
Por tanto, estos cuatro pilares en los que se apoya el nuevo mundo, requieren que la función de control de gestión tenga que repensar su planteamiento estratégico y tenga en cuenta que debe:
enfocarse en el propósito
empezar a hablar de resiliencia y no tanto de rentabilidad o de eficiencia
apoyarse en los datos y aprender a hacer una lectura más profunda de los mismos para entender con detalle por qué una acción da mejores resultados que otra
desarrollar la empatía por tratarse de una habilidad crucial en su tarea, pero también en el modo de operar del conjunto de los componentes de la compañía para poder cambiar el modelo mental y adaptarlo al entorno que se está imponiendo
Reaccionar, prioridad para el Controller
La irrupción de estos cuatro vectores está provocando que el Controller, que antes se enfocaba en planificación y control de gestión, ahora tendrá que hacerlo en planificación y control de reacción. El mundo está cambiado a una velocidad tal que la tarea del Controller no va a consistir en gestionar sino en reaccionar, porque la reacción en sí misma es una gestión. Además, en un mundo tan complejo, tendrá que simplificar y para ello es necesario disponer de herramientas que permitan gestionar escenarios, porque en el fondo por mucho que cambie el mundo los objetivos siguen siendo los mismos.
En conclusión, las aportaciones de un Controller a una empresa en momentos de crisis, como las que se están viviendo en los últimos años, son las siguientes:
- Gestionar el margen bruto, lo que implica conocer la rentabilidad de los productos o servicios y los criterios de asignación de costes. Estos tres aspectos, controlar los costes, analizar el pricing y como resultado obtener el margen, son cruciales para proponer mejoras tanto en costes como en pricing.
- Analizar los escenarios de impacto. Hoy es habitual analizar escenarios para determinar qué pasaría si sube el petróleo, si se mantiene la energía…
- Analizar la viabilidad de la compañía a futuro, dónde se va a enfocar y en qué recursos se va a invertir en los próximos años. Esto, desde un punto de vista operativo, se traduce en la formulación de un business case en torno, por ejemplo, al lanzamiento de nuevo producto o sobre las decisiones estratégicas de la compañía. Todas las decisiones nuevas deben sostenerse en una simulación el escenario de rentabilidad.
- Actuar como impulsor de la transformación de datos de la compañía. El Controller tiene que ser uno de los canalizadores, puesto que es la figura que conoce el negocio. Además, debe tener clara la estructura de los datos en la cabeza para poder trabajarlos.
- Conseguir que las cosas sucedan. El Controller es un catalizador del cambio en el sentido de que puede fijar objetivos, puede seguirlos e impactar para que las cosas pasen.
Controller, brújula económica de la pyme
Este modelo no solo aplica en las grandes empresas. Hoy, más que nunca, una pyme que no cuente con una brújula económica está muerta. Antes, los modelos de negocios de pequeñas y medianas empresas eran tan resistentes que no necesitaban un control de gestión, bastaba con el conocimiento del propietario y su forma de hacer. Pero ahora, sin conocimientos de los productos, de sus mercados, de sus negocios, de cómo pueden impactar todas estas variables, los problemas se multiplicarán.
Pymes que hasta ahora eran muy solventes porque tenían una visión comercial muy clara y márgenes suficientes, pueden verse atragantadas por las subidas de los costes. El escenario actual, en el que es imprescindible saber hacia dónde destinar la fuerza y potencial de la compañía y dónde se puede ajustar entraña más peligro para las pequeñas que para las grandes firmas. Estas últimas son más resilientes porque disponen de más recursos, mientras que una pyme que, por ejemplo, solo dispone de un producto que funciona y se ve afectado por cambios inesperados, puede desembocar en el fin de la empresa.
El buen timonel
Sin duda, el entorno actual sitúa al Controller aún más en el centro de la empresa, por ser la posición que puede alertar de lo que va a suceder. Cuando llegan grandes tormentas, el objetivo es flotar. No se necesita poner rumbo, ni grandes estrategias. Lo primordial es sobrevivir para que cuando pase la tormenta se continúe flotando. No merece la pena arriesgarse a afrontar una tempestad sin un buen timonel.
