Controller, aliado perfecto de las empresas

Cuando dentro de muchos años se hable del COVID-19, se unirá de forma ineludible a la digitalización de las empresas. Un buen número de analistas ya han puesto de relieve el efecto acelerador que ha tenido la pandemia en la transformación de las empresas.

Se estima que, durante la etapa del confinamiento, se han dado pasos de tal magnitud hacia la era digital que el avance ha sido exponencial. Y es que la combinación del coronavirus con los actuales entornos VUCA en los que se desenvuelven las organizaciones, que se caracterizan por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, están forzando la transformación digital de las empresas.

Controller de gestión

También, y de manera paralela, se está produciendo una aceleración del cambio de la función de control de gestión, en la que el Controller está pasando de desempeñar el papel de Controller financiero con un enfoque tradicional a un nuevo enfoque en el que actúa como Controller de gestión.

El enfoque tradicional basado en el análisis de información contable-financiera está evolucionando hacia un mayor peso de la información de gestión, alineada con la financiera y apoyada en las nuevas tecnologías. Las características de ambas perspectivas se resumen en el siguiente cuadro.

Se dice que la información es poder y no cabe duda de que es cierto. De ahí, que en las organizaciones actuales un directivo que no disponga de información de calidad está ciego ante la toma de decisiones. La intuición sumada al conocimiento que aporta la experiencia ya no es suficiente. Las decisiones no pueden basarse en ambos criterios. Ahora, es necesario contar con un buen sistema de información que incremente de forma considerable el porcentaje de acierto.

Este es el motivo por el que las empresas de éxito necesitan cumplir los cuatro requisitos que se citan a continuación.

1.- Disponer de más datos y más integrados

Además de la información financiera, también se ha de contar con datos sobre operaciones y procesos, sobre la perspectiva del cliente, sobre los trabajadores y el resto de stakeholders. Asimismo, se ha de contar y analizar no solo información interna, sino también la externa utilizando análisis PESTEL o las cinco fuerzas de Porter entre otros modelos.

Toda esta información debe estar integrada al máximo nivel posible, de forma que permita tener indicadores cruzados del área de finanzas y de operaciones, y que la toma de decisiones basadas en modelos analíticos permitan obtener un análisis global del negocio.

Los números deben ser la base sobre la que contar una historia, de forma que sean lo más fácilmente entendibles. Para ello, la construcción de dashboards mediante herramientas de Business Analytics es de gran utilidad. Estas herramientas también facilitan el que se pueda profundizar en mayor o menor medida en el análisis, siempre y cuando las jerarquías de datos de origen estén bien organizadas.

2.- Inmediatez de la información

Es esencial que la dirección de las organizaciones pueda tomar decisiones en tiempo real y que pueda valorar su impacto mediante la monitorización continua del negocio. Esta característica supone además una ventaja competitiva frente a los players que, debido a su resistencia al cambio, cuentan con sistemas de información más tradicionales.

Según la firma FP&A Trends Global, que ayuda a las empresas a realizar su potencial innovador de planificación y análisis financiero a través de la educación, el asesoramiento y el desarrollo de comunidades profesionales globales, en su informe The evolution of FP&A trends & technology se reflejan las siguientes cuestiones:

3.- Planificación integrada y continua

La planificación estratégica, la financiera y la de operaciones deben estar perfectamente alineadas e integradas de manera transversal en toda la cadena de valor de la empresa. Y debe ser una planificación continua (reforecasting) basada en un modelo de gestión ágil, con principios que persigan procesos dinámicos, lean e imparciales.

En este contexto, el Controller debe ejercer el liderazgo de la planificación y servir como nexo entre las distintas funciones de la cadena de valor, de forma que la empresa planifique como un único ente.

4.- Modelos predictivos

Ya no es suficiente contar con un análisis sobre la información pasada ni tampoco disponer de información en tiempo real, hay que dar un paso más para tener siempre una visión de futuro. Ahora, hay que saber hacia dónde va el negocio, las tendencias del mercado, hay que tener una brújula que indique cómo mover el timón de la estrategia para llegar al destino que la empresa se propone en su visión de negocio.

Diagnosticar y anticipar

En este sentido, el Controller puede contar con modelos y tecnologías avanzadas para generar patrones, tendencias y factores clave para predecir el negocio. Podrá diagnosticar las causas de un posible deterioro futuro o las oportunidades emergentes de negocio, y saberlo con antelación le permitirá poder prescribir a la alta dirección las recetas correctas para realizar cambios de estrategia o de rumbo.

En este camino predictivo, el Controller tendrá que jugar con análisis de escenarios what-if, para anticiparse a los cambios que puedan producir las variables de negocio y así poder priorizar riesgos y determinar la mejor respuesta estratégica u operativa en cada momento.

Las herramientas de Business Analytics y Machine Learning pueden ser de gran ayuda para la predicción de estos escenarios, pero también para descubrir información estratégica oculta o para simular resultados futuros.

En resumen, no cabe duda de que la función del Controller debe evolucionar en los actuales mercados disruptivos para ser un aliado perfecto en las empresas. Además, debe estar atento y promover la transformación digital por todas las ventajas competitivas que esta puede aportar.

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José Manuel Fernández Maneiro
José Manuel Fernández Maneiro
Chartered Controller Analyst. CCA Certificate®

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