Hacia una nueva función de Control de Gestión a través de la digitalización

Que la robotización está cambiando la forma en la que se operan los procesos de naturaleza transaccional es innegable. Ahora bien, el impacto de la digitalización en la función financiera va más allá de la robotización del área de administración, afectando también al resto de sus ámbitos de actuación y, en especial, al área de control de gestión.

Pero, cuál es la razón por la que el impacto de la digitalización sobre esta función puede llegar a ser tan relevante.

Controlling digital

Centrándonos en su esencia encontramos la explicación. Estamos ante una función cuyo objetivo principal es la interpretación de la realidad y su proyección a futuro. Ahí la digitalización tiene mucho que decir, tanto por facilitar el acceso a un mayor volumen y tipología de datos (información estructurada y no estructurada, de naturaleza económica y operativa, y de origen interno o externo), como por las nuevas posibilidades de análisis y explotación que ofrece.

Los algoritmos no son una novedad. Lo que ocurre ahora es que se pueden aplicar sobre un volumen mayor de información, y las tecnologías soporte, reforzadas con capacidades in memory y cloud, hacen viable la adopción de técnicas analíticas más sofisticadas y de progresiva mayor inteligencia.

Modelo predictivo

Estas técnicas, con las que lograr modelizaciones de las variables claves de negocio de mayor complejidad y nivel de certeza, permiten evolucionar de un enfoque de planificación basado en la experiencia y principalmente manual, a otro de tipo predictivo basado en la inferencia estadística y de elevada automatización. Los algoritmos exprimirán toda la información a su alcance y propondrán de forma directa la proyección de la situación económico financiera de la compañía a futuro.

En este nuevo contexto, las áreas de control de gestión se limitarán a confirmar su plausibilidad y a efectuar ajustes asociados a razones de negocio que escapan de la inteligencia del dato. Por tanto, su labor diaria se enfocará en la planificación construida sobre una base más científica y de mayor eficiencia y agilidad en su elaboración.

Este último aspecto, es de gran importancia en momentos de incertidumbre como los actuales en los que se necesita entender con celeridad el impacto que producen en los resultados y en la liquidez los cambios en el entorno de negocio, de forma que se pueda adaptar rápidamente la gestión a la nueva realidad.

Visual analytics

El impacto de la digitalización es también sustancial en la elaboración y análisis de la información de gestión. Como ya se ha mencionado, en el entorno digital el volumen de información disponible, la materia prima base, es mayor. Ahora, esta información puede ser tratada con capacidades de visual analytics que además de permitir análisis más profundos e integrales de los datos, facilitan la asimilación de sus conclusiones mediante técnicas de diseño gráfico.

Estas capacidades se caracterizan a su vez por su accesibilidad y usabilidad, favoreciendo el autoconsumo y el máximo aprovechamiento de la información disponible por parte de las áreas de control de gestión.

Tareas de mayor valor añadido

El círculo se cierra con una mayor eficiencia en el proceso de elaboración (extracción, tratamiento y normalización, preparación de informes). Combinando robotics de primera (RPA básico) y segunda generación (actualmente, capacidades de procesamiento de lenguaje natural hasta la incorporación de la inteligencia artificial) se eleva la automatización de las actividades con un perfil más transaccional, liberando recursos para su dedicación a tareas de mayor valor añadido.

Alineamiento organizativo

No obstante, este proceso de transformación de la función de control de gestión no es solo una cuestión tecnológica y de dotación de capacidades más avanzadas. Obviamente es la principal palanca de cambio, pero su adopción debe ir acompañada de un alineamiento organizativo de la función que impulse la aplicación efectiva de estos nuevos facilitadores.

¿Qué implica este alineamiento organizativo? Por un lado, la incorporación de un talento diferente al existente, que debe combinarse con los perfiles tradicionales para lograr una aplicación de estas nuevas técnicas con sentido de negocio. En cuanto a su articulación organizativa, la digitalización impulsa la evolución de la función hacia un modelo de centro de excelencia, al ser la configuración más adecuada para lograr el desarrollo de capacidades transversales y de elevada especialización.

Rol más activo del Controller

Esto conlleva una mayor centralización de la función, una especialización en la definición de modelos analíticos y explotación avanzada de información, y la reubicación de aquellas actividades de perfil más transaccional dentro del perímetro funcional de las áreas de Centros de Servicios Compartidos.

La digitalización, en sus dos ejes de actuación, tecnológico y organizativo, hace viable un rol del Controller más activo en la gestión del negocio. Probablemente esta evolución se haya esgrimido como objetivo de iniciativas anteriores de mejora sin haberlo logrado plenamente.

Ventajas de la digitalización

Hay tres cuestiones que marcan la diferencia a la hora de digitalizar la función de control de gestión. En primer lugar, la situación de incertidumbre en la que nos encontramos obliga más que nunca a entender de forma holística y dinámica qué es lo que está pasando y hacia dónde nos dirigimos. Por otra parte, en el plano tecnológico, las capacidades diferenciales que aporta la digitalización empiezan a tener un nivel de madurez más que razonable y son cada vez más accesibles. Finalmente, no hay que olvidar la concienciación sobre la gestión basada en el dato como factor diferencial en el nuevo contexto competitivo.

Por tanto, las razones para la transformación de esta función y los ingredientes para lograrlo existen. Obviarlo puede llevar a una gestión basada en una interpretación incompleta de la realidad y su posible evolución. Un riesgo que, en el contexto actual de negocio, puede ser más que definitivo.

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Manuel González
Manuel González
Associate Partner Advisory-Finance Transformation de Ernst & Young, EY.

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