La función del Controller en la elaboración del presupuesto

En estas semanas la mayor parte de las empresas ultiman el presupuesto del próximo ejercicio. Una tarea que los Controller han de liderar y coordinar y que recoge el plan operativo del siguiente año, así como los recursos para lograr los objetivos estratégicos marcados. Es, por tanto, un buen momento para reflexionar sobre la relevancia de este concepto en las organizaciones.

Utilidad, principal característica

La primera idea a destacar respecto al presupuesto es la de su utilidad en el contexto moderno de la función de control de gestión. Al abordar esta tarea, debemos demostrar nuestra capacidad para analizar un entorno cada vez más cambiante, el manejo de unos datos internos lo más precisos posibles y empatizar con los responsables de otras áreas para entender sus necesidades. Este es el camino a transitar para que el presupuesto contribuya de forma decisiva a la fijación de objetivos realistas, alcanzables y oportunos para el futuro inmediato.

El Controller actual debe huir de los planteamientos que conciben el presupuesto como un desiderátum de una cifra de ventas o resultado a alcanzar en los próximos doce meses. Del mismo modo, ha de desechar la orientación de su tarea como una aburrida función de cuadrar esas cifras (la hoja de cálculo lo aguanta todo).

Beneficios para la organización

Cuando el proceso de elaboración del presupuesto está bien llevado genera al menos cuatro efectos positivos para la organización.

  • Reflexión. Implicar a todos los departamentos o áreas funcionales en el proceso de análisis sobre cuál va a ser su desempeño en los próximos meses facilitará la asunción de los objetivos de la organización como propios. Al tiempo, aumenta el compromiso y la motivación de los responsables en relación al cumplimiento de los mismos.

  • Gestión. Manejar información de calidad reduce el nivel de incertidumbre en el que la dirección ha de tomar sus decisiones y, por tanto, minimiza el riesgo de errores. Asimismo facilita la coordinación y cohesión de las distintas áreas implicadas.

  • Planificación. Establecer con antelación suficiente hacia dónde quiere ir la empresa, qué objetivos quiere conseguir y qué recursos necesita para lograrlos.

  • Ayuda a la toma de decisiones. Se favorece mediante la cuantificación precisa e inmediata de los resultados obtenidos y de las desviaciones habidas, monitorizando todas áreas contempladas, ayudando a la evaluación del desempeño de cada una de ellas y de sus responsables y garantizando una pronta reacción ante cualquier situación de riesgo.

Presupuesto frente al plan estratégico

Toda organización debe realizar de forma periódica este ejercicio de planificación estratégica que culmina en la fijación de unos objetivos estratégicos consensuados. El presupuesto es la concreción para el corto plazo (ejercicio próximo) de las necesidades de recursos humanos, materiales, financieros y de inversiones, así como de los costes operativos y retornos esperados.

Así, el presupuesto tradicional entendido como un compendio detallado de cifras, como una visión estática de las ventas y del resultado, pierde peso frente a su consideración como una herramienta de previsión que facilite la toma de decisiones, la detección de desviaciones y el impulso de las acciones correctoras o de mejora inmediata pertinentes para cumplir los objetivos definidos en el plan estratégico.

El concepto de presupuesto flexible

La volatilidad en que se desenvuelven la mayor parte de las empresas y la imprevisibilidad de los cambios son elementos que han pasado a formar parte del día a día de las organizaciones. Por ello, resulta muy útil establecer distintos escenarios a priori y cuantificar el desempeño deseable en cada uno de ellos, las alternativas de decisión e inversión que se plantean, los costes a incurrir y los retornos que es razonable esperar en cada uno de ellos.

Se trata de dotar a la organización de una herramienta que la permita dar respuestas coherentes a los cambios en el entorno, de forma que podamos anticiparnos y estar preparados para afrontar esos cambios.

Tres enfoques diferenciados

En cualquier caso, la estructura del modelo de trabajo debe diseñarse a la medida de cada empresa en función de múltiples factores, como pueden ser la naturaleza de sus actividades, su estructura de costes, las características de su entorno o las estrategias de la empresa. Así, se pueden identificar tres enfoques principales de partida para elaborar el presupuesto.

  1. Base cero. Toma su nombre y significado del trabajo Zero-Base Budgeting publicado por Peter A. Pyhrr en 1970. El presupuesto se desarrolla por completo desde el principio. Sin partir de los datos del período anterior, hay que justificar todos los gastos y acciones del período a presupuestar. Obliga a realizar un proceso de planificación completo y a cuestionarse cada año dónde y cómo se pueden emplear de manera más eficaz los recursos económicos de la organización.

  2. Incremental. Mucho más sencillo y rápido, solo considera variaciones sobre el anterior. Puede ser útil para empresas u organizaciones que desarrollan su actividad en un entorno estable, aún no siendo lo habitual.

  3. ABB (Activity Based Budget). A partir del sistema de asignación de costes por actividades (ABC) pretende establecer la demanda real de recursos en la empresa. Este ejercicio permite mejorar los procesos, racionalizar las operaciones y eliminar las que no aportan valor o son redundantes e implican un consumo innecesario de recursos. De esta manera, la empresa presupuesta la demanda real de recursos al poder analizar y prever los cambios en esta demanda, según el consumo que realizan las distintas actividades y procesos, y puede ajustar el futuro suministro de los mismos y en consecuencia, sus costes. En este enfoque, la mayoría de esos recursos de la empresa dejan de ser costes fijos para convertirse en variables.

Ejercicio de honestidad

La importancia de la figura del Controller a la hora de elaborar el presupuesto radica en imponer el enfoque que resulte más adecuado a la organización por encima de los deseos, más o menos fundados, de directores o inversores. Pero más relevante aún es el ejercicio de honestidad que debe realizar para concluir si es factible o realizable para la organización.

Si no fuera viable, se hace necesario un nuevo ejercicio de adaptación o revisión para ajustarlo a los recursos reales de la empresa, de tal manera que nunca sea esta la causa de un incumplimiento de los objetivos establecidos.

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Nacho Irastorza
Nacho Irastorza
Director financiero Alsaplas

1 Comentario

  1. Lucas Quintana dice:

    Grande nacho

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