El Controller como figura fundamental en la gestión de proyectos / Parte 2

El controller financiero en la gestión de proyectos

Como continuación al artículo en el que abordé diferentes escenarios y conflictos que pueden tener los stakeholders internos de una empresa, poniendo como ejemplo práctico una compañía dedicada a la gestión de proyectos, en esta ocasión trataré lo que la era digital puede potenciar en el Controller como figura fundamental, ya no en el análisis, sino en la gestión de proyectos.

Cualquier organización, con independencia de su tamaño, acomete la gestión de proyectos. Se trata de una serie de acciones que se emprenden con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos en un periodo determinado de antemano y que darán lugar a una aportación de valor. A este proceso será necesario destinar una serie de recursos económicos, humanos y diferentes herramientas que tienen que estar contempladas en un presupuesto.

Alineación continua

En la medida que avanzan los proyectos y su desarrollo económico, el Controller debería analizar las desviaciones de forecasts en continuo feedback con las diferentes áreas: projects, comercial, presupuesto, logística… Si esta tarea de análisis se deja para cuando se dé por finalizado el proyecto, aunque las conclusiones servirían de referencia para proyectos futuros, no se podrán ir corrigiendo esas desviaciones in time, incluso podría correrse un gran riesgo de fracaso de ese proyecto que tanto costó conseguir y desarrollar.
Por tanto, hay que ir corrigiendo a medida que se desarrolle el timeline del proyecto y una vez más nos encontramos con diferentes conflictos entre los distintos stakeholders tanto internos como externos (clientes, proveedores, transitarias…).

Implantación de ERP´s en la era digital

Una de las medidas que el Controller debe desarrollar plenamente en alineación con el CEO es potenciar los sistemas de información disponibles en la era digital. Para ello, sería necesario implantar alguna herramienta ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales) que integre diferentes operaciones empresariales (producción, contabilidad, recursos humanos, logística…) como son SAP o Power BI, entre otros.

SAP ERP es un software de planificación de recursos empresariales desarrollado por la compañía alemana SAP SE y su principal característica es que incorpora las funciones empresariales claves de una organización, de aquí que sea uno de los más utilizados en todo el mundo.

Figura 1. Áreas clave de la organización que puede incorporar el sistema SAP ERP
Áreas clave de la organización que puede incorporar el sistema SAP ERP

Fuente de la imagen: https://softwarepara.net/sap-erp/

Por su parte, Power BI, según Microsoft que es la compañía que lo comercializa, es una solución de análisis empresarial que permite visualizar los datos y compartir información con toda la organización o insertarla en su aplicación o sitio web. Su potencial es que facilita la conexión a cientos de orígenes de datos y los presenta a través de paneles e informes dinámicos.

Figura 2. Informes dinámicos que genera la solución Power BI
Informes dinámicos que genera la solución Power BI

Fuente de la imagen: https://powerbi.microsoft.com/es-es/features/

Caso práctico

Para ilustrar las cuestiones planteadas, que pueden extrapolarse a diferentes industrias o sectores, pensemos en una empresa cuyo fin último sea la gestión e implementación de proyectos. Ya cuenta con un proyecto en marcha desarrollado por la oficina técnica y presupuestado con la supervisión del departamento de presupuestos.

Una vez iniciado el proyecto y al desarrollarse los diferentes ítems tanto de compra a proveedores como de transporte de las mercancías, revisión antes de su entrega al cliente final (por parte de los projects managers y el departamento de calidad) teniendo el timeline del proyecto presente, es posible que algún factor externo, como por ejemplo una no recogida a tiempo del material en el proveedor por parte de la transitaria, pueda provocar que el proyecto se venga abajo.

Por este motivo, es fundamental el feedback entre departamentos. Buscar y encontrar soluciones de emergencia afecta no solo a la imagen que se traslada al cliente final, sino que también repercute en la estrategia de costes de la empresa al no resultar precisamente económicas. Incluso, en el caso de que el margen del proyecto fuese pequeño, podría suponer incurrir en pérdidas cuando inicialmente era viable.

Ante un escenario como este en el que se produce claramente una desviación del forecasts inicial, es fundamental que el Controller, junto con los implicados en el desarrollo del proyecto, analicen in time los costes materiales y de tiempo de la solución de emergencia a través de los diferentes ítems de la ERP (que debería estar desarrollada y culturizada en la empresa).

Puesto que los implicados en el desarrollo del proyecto querrán seguir adelante, la intervención del Controller si cuenta con unas ERP´s correctamente implantadas, servirá para analizar el sobrecoste con el Project manager del proyecto antes de aprobar la solución de emergencia. El Controller podrá aportar su visión para que se pueda tomar la decisión sin poner en peligro la viabilidad del proyecto, quizá proponiendo la posibilidad de incurrir en ese sobrecoste paliándolo con otra partida de ese proyecto. Y esta solución sería posible gracias a la visión transversal de la empresa que tiene el Controller.

Escenarios no recomendables

Si no se diera esta circunstancia, la compañía podría verse en dos escenarios nada recomendables:

  1. Que no se sirva el pedido de materiales a tiempo, dando una mala imagen de la empresa e incluso viéndose obligada a encarar una penalización por esa demora que haga que se venga abajo tanto su proyecto como, y más grave aún, el del cliente.
  2. Que se sirva el pedido de materiales a tiempo, pero al conseguir transporte de última hora, el coste sea tan elevado que se lleve todo el margen del proyecto e incluso se salde el proyecto con pérdidas.

Información in time fundamental

Por tanto, es fundamental que el análisis de las posibles desviaciones, ya sean por factores internos o externos, se desarrolle a tiempo informando al Controller para que pueda estudiar cómo afecta a la rentabilidad del proyecto y las consecuencias que pueden suponer esos factores que desvían lo presupuestado.

Cuando la información se traslada al Controller a destiempo, bien por no introducir los datos a tiempo en la ERP o por no haber desarrollado un feedback adecuado entre los diferentes departamentos, es posible que cuando se requiera su actuación sea tarde, no solo para ese proyecto sino para poder desarrollar otros en el medio plazo.

Conclusiones

De esta exposición se puede extraer que en la era digital no vale solo con comprar, desarrollar e implantar una potente ERP en las pymes o en una multinacional, pertenezca al sector servicios, a la industria alimentaria, a la industria maderera, al sector del automóvil o el sector contract. Es primordial culturizar a los diferentes stakeholders, internos y externos, para que haya feedback.

Además, en la gestión de proyectos nunca se debe olvidar que los project managers no solo deben desarrollar la iniciativa y plasmarla, también deben establecer un feedback estrecho con el Controller financiero para que lleguen a buen puerto.

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Nuria Martínez
Nuria Martínez
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