Cómo mejorar en tiempos de incertidumbre

Esta es la historia de una desescalada anunciada. O al menos de la amortiguación de algo inesperado. Este es el caso de la estrategia a dos años del departamento de Tecnología de la Información (TI) de una compañía, de la que el corazón del oficio no es la tecnología propiamente dicha.

Controller de gestión

Justo antes del confinamiento celebramos el kickoff (lanzamiento) del departamento: somos 50 personas entre personal interno (el 60% del total de los recursos) y un buen equipo de colaboradores de consultoras externas. El grueso del departamento se dedica al desarrollo (evolutivos) y mantenimiento (correctivos) de aplicaciones informáticas propias. A esto le sumamos el mantenimiento informático en el que incurrimos por usar otras aplicaciones ajenas a nuestra empresa. No podía faltar el equipo de soporte a usuarios. Y de guinda, un controlador de gestión.

Optimizar recursos

Del aquel kickoff, que ahora resuena tan lejano, únicamente quedan en pie la frase de bienvenida y la que cerraba aquella jornada. La frase inicial es una sentencia del biólogo E. O. Wilson, cuya aseveración encajaba perfectamente en lo que queríamos transmitir desde control de gestión al departamento de TI: «Nos estamos ahogando en información, mientras estamos hambrientos de sabiduría». Era otra manera de reconocer que cada vez teníamos más herramientas, más medios, pero eso no redundaba en mayor productividad departamental, o sea, en mejores resultados.

Líneas maestras del control de gestión

Buscábamos hacer más eficiente el departamento a través de la optimización de los recursos, tanto humanos como técnicos, y el correcto dimensionamiento de las infraestructuras. Y para llevarlo a cabo nos íbamos a basar, adaptándolas a nuestro caso concreto, en las líneas maestras del buen control de gestión: la alineación de las necesidades del departamento con las demandas del negocio y sus clientes, así como el seguimiento y control periódicos de los presupuestos anuales para disponer de forecasts lo más actualizados y precisos posibles.

Para lograrlo enfocaríamos todos nuestros esfuerzos en tres actuaciones: garantizar la calidad del dato y el tratamiento del mismo, generalizar la automatización de todos aquellos procesos redundantes que no aportan valor añadido y, por último, encajar las necesidades presupuestarias del departamento de TI en las demandas funcionales de los usuarios finales.

Cuatro conclusiones

El confinamiento ha difuminado todo lo que queríamos desarrollar detrás de aquella inicial declaración de intenciones. Tuvimos que empezar a improvisar, con la mayor de las precisiones, un manual de supervivencia que nos permitiese si no mantenernos a flote al menos no ahogarnos. Hicimos un pequeño ejercicio holístico e intentamos mapear lo que habíamos tratado en la teoría del kickoff con lo llevado a la práctica durante esta coyuntura sobrevenida. Y emergieron cuatro conclusiones (algunas son lugares comunes que ya todos conocemos) que nos están sirviendo como píldoras de certeza en medio de la incertidumbre.

– Cuando asoma la incertidumbre no hay táctica ni estrategia válidas.

Decidimos seguir la archiconocida máxima de Peter Drucker: la planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes. Así que empezamos a diseccionar uno por uno los gastos recurrentes a día de hoy, muchos de los cuales serían prescindibles en un futuro.

– Cuando los clientes dejan de serlo hay que volver a poner al equipo en el centro.

Bajó la facturación del negocio, los ingresos eran cada vez menores, pero el gasto estructural se mantenía. Vimos que cuando había ingresos lo demás importaba menos, pero ahora sin clientes lo único que nos quedaba era el equipo. Comprendimos que necesitaríamos de ellos cuando volviésemos a generar negocio y vimos que el compromiso aflora cuando te tomas una amenaza como esta en una oportunidad. Volvimos a escucharles, cuando nunca debimos dejar de hacerlo.

– Cuando el proveedor entiende la diferencia entre “sacrificio” y “esfuerzo” ya no es un mero distribuidor, se convierte en socio.

En nuestro caso concreto se habló con todos los proveedores solicitando un descuento directo en factura a cambio de un recorte en el plazo del vencimiento de los pagos acordados con ellos. Dependerá de la Tesorería de cada compañía o del impacto en la cuenta de resultados, pero este ejercicio ha sido también como una “prueba del algodón” para filtrar qué partners fidelizan y cuáles no. En nuestro caso hemos comprobado cómo algunos proveedores han sido capaces de conceder estos descuentos puntuales a cambio de disponer de liquidez antes de lo habitual. Aprendimos que el esfuerzo implicaba una recompensa y el sacrificio significaba perder algo.

– Cuando dejamos de confundir lo urgente con lo importante, sí podemos avanzar.

Hemos intentado transitar de ser un mero reportador de datos a consejero privilegiado en el que está mutando el Controller. Como diseccionó brillantemente David Díez en su exposición de análisis de costes y rentabilidades en tiempos de incertidumbre, ¿cuál es el coste de oportunidad de sacrificar precisión para ser más ágil en la toma de decisiones? Nosotros intentamos evitar la parálisis por el análisis y, como comentó Díez en su presentación, fuimos conscientes de que si tomábamos decisiones habría una posibilidad de fallar, pero si no tomábamos ninguna el fracaso estaba asegurado.

En nuestro caso, el desafío estaba en conocer el sustrato del departamento de TI (muchas horas codo con codo con jefes de proyecto y muchas más con los usuarios finales intentando entender qué esperaban de las aplicaciones informáticas que usaban), y a partir de ahí dejamos de tener opinión para empezar a tener criterio. He ahí una palanca de excelencia.

Aquella jornada ya lejana de aquel kickoff ambicioso e ilusionante concluyó con otro apotegma, este de Lord Kelvin: “Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Sí, muy bien, pero… ¿cómo mejorar en tiempos de incertidumbre, cuando lo que medimos no es correcto?, ¿cómo ser útiles cuando nos piden ayudar sin datos?

Ahora es el momento, nuestro momento, de responder a todas esas preguntas.

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Óscar Escribano
Óscar Escribano
IT Senior Controller y CCA Certificate®

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